招商局（現(xiàn)稱招商局集團）創(chuàng)立于1872年晚清洋務運動時期，開創(chuàng)了中國近代經(jīng)濟領域諸多的第一，被譽為“中國民族企業(yè)百年歷程的縮影”。改革開放初期，招商局勇立中國改革開放的潮頭，創(chuàng)造了歷史上的第二次輝煌。1997年亞洲金融危機爆發(fā)，招商局出現(xiàn)了債務危機。2001年至2003年，招商局用3年時間經(jīng)過減債、調(diào)整財務結(jié)構(gòu)、消化不良資產(chǎn)及產(chǎn)業(yè)重組、結(jié)構(gòu)整合、優(yōu)化管理體系等，完成了原來預定5年的目標，重整了一個招商局。通過重整，招商局做實了資產(chǎn)、確定了核心產(chǎn)業(yè)的地位、大幅降低了債務、改善了現(xiàn)金流狀況，總體上進入了一個健康的狀態(tài)。

　　2004年，招商局依據(jù)中國走出經(jīng)濟通縮狀態(tài)的有利時機，審時度勢，認為進入了一個新的發(fā)展期，提出了一個新的目標：用五年時間(2004－2008)再造一個招商局，即：以2003年底的財務指標為基礎，到2008年，使得企業(yè)總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、營業(yè)收入、利潤等綜合指標翻一番。到2006年底，招商局用了三年時間提前兩年實現(xiàn)了這一深具挑戰(zhàn)性的目標。在此基礎上，招商局又在2007年啟動了“新的再造工程”，提出要把招商局建設成為具有國際競爭力的和諧企業(yè)的奮斗目標。2007年，招商局抓住難得的大好機遇，總利潤、凈利潤歷史性地邁上近200億、100億元臺階，向新的再造工程踏出了堅實的第一步。

　　2008年，百年一遇的全球金融海嘯暴發(fā)和蔓延，招商局提出“一扛、二看、三抓”的指導思想，采取了控制投資、提高流動性、壓縮成本、開拓市場、改善服務等一系列措施，帶領各級企業(yè)及全體員工沉著應變，經(jīng)受住了考驗，扛過了危機的沖擊，續(xù)寫了招商局成功的故事。這份優(yōu)異的成績，呈現(xiàn)出了一家百年企業(yè)的責任與擔當、自強與開拓的精神與文化，充分體現(xiàn)了招商局各級管理人員和員工穩(wěn)健的經(jīng)營思想與理念、堅忍不拔的意志、豐富的管理經(jīng)驗以及艱辛的努力。

　　規(guī)模、質(zhì)量、效益均衡發(fā)展

　　1997年亞洲金融危機的創(chuàng)傷和2001—2003年的重整，使招商局充分體會到企業(yè)生存發(fā)展的真諦。2004年，招商局提出了“規(guī)模、質(zhì)量、效益均衡發(fā)展”的科學發(fā)展觀，作為企業(yè)經(jīng)營的要訣。

　　“規(guī)模”就是要做大，不僅表現(xiàn)為總資產(chǎn)的數(shù)額，更重要地表現(xiàn)為資產(chǎn)的構(gòu)成。“質(zhì)量”就是要做實，核心是控制不良率。“效益”就是要做強，核心是經(jīng)常性利潤的穩(wěn)定性和持續(xù)性。

　　2004以來，招商局每年都對發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營計劃進行滾動修訂，做出一些必要的調(diào)整，但大的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標、管理理念等一直比較穩(wěn)定，保持了主要工作的連續(xù)性，確保了招商局健康的、可持續(xù)的發(fā)展為應對衰退和危機這樣的經(jīng)濟周波構(gòu)筑了比較堅實、穩(wěn)固的物質(zhì)基礎。

　　努力節(jié)約成本和提高核心競爭力

　　企業(yè)內(nèi)涵式的增長是構(gòu)建國際競爭力的一項極為重要的動力。精細化和信息化管理是構(gòu)建企業(yè)競爭力、推動企業(yè)轉(zhuǎn)型的基本要求。招商局實施了企業(yè)持續(xù)改進活動，從降低成本逐步深化到生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的各個環(huán)節(jié)上，提出了精細化管理和信息化管理的要求，以此提高資源利用效率和勞動生產(chǎn)效率，最終降低成本，提高效益。

　　在精細化管理上，招商局提出了 “精心、精細、精致”的總體要求。精心，就是要用心管理、用心做事，也就是中國傳統(tǒng)所講的要“執(zhí)事敬”，懷著一種敬意去做好所做的每一項工作；精細，就是要從大處著眼、小處入手，一項一項地在細節(jié)上不斷地改進、完善；精致，就是要把每一項措施都做到位、做到極致，成為一個“精致的大企業(yè)”。

　　在成本控制上，招商局明確提出了總成本的概念。要求營業(yè)收入下降，與生產(chǎn)經(jīng)營活動相關的各項總成本必須要隨之下降；總成本上升的幅度原則上要低于營業(yè)收入上升的幅度。招商局特別強調(diào)生產(chǎn)運營成本的控制與下降。招商局作為第二大股東的香港現(xiàn)代貨柜（MTL）的吞吐量在近幾年基本沒有增長，費率持續(xù)下降，員工的薪酬也未減，但利潤卻一直保持穩(wěn)定不降。主要原因就是其勞動生產(chǎn)率的不斷提高，生產(chǎn)運營成本的持續(xù)下降。招商局號召各下屬企業(yè)去積極學習、借鑒。招商局還要求成本控制工作可量度、可考核。為此，建立起了一套成本費用指標體系，并給各一級公司設定了成本費用管控目標。

　　開展企業(yè)文化建設，提煉企業(yè)核心價值理念

　　招商局有著豐厚的文化積淀，形成了自身企業(yè)文化的核心價值觀和理念。進入新世紀，招商局積極開展企業(yè)文化建設，設立了企業(yè)文化建設指導委員會，制訂了建設和諧企業(yè)和基層企業(yè)文化建設的指導意見以及履行企業(yè)社會責任行動綱領。集團主要領導，在多種場合，從不同角度，對于集團企業(yè)文化建設的意義、內(nèi)涵及工作重點等作過許多論述，提出了明確要求。隨著企業(yè)的整合、發(fā)展，集團先后提出了許多新的理念，倡導了使命感、責任感、均衡發(fā)展、創(chuàng)新、務實、學習、思考、交流、以人為本、企業(yè)公民、精細化管理、勞動生產(chǎn)率紅利、和諧企業(yè)等，為招商局企業(yè)文化傳統(tǒng)注入了富于時代特色的內(nèi)涵，形成了標識文化、歷史文化、組織文化、管理文化、行為文化和社會文化等6個板塊體系。集團企業(yè)文化經(jīng)過積極普及和深化已逐漸為下屬企業(yè)和廣大員工所認同，招商局上下努力向著一個共同的目標、講著一種共同的語言、奉行一個共同的文化。

　　新的再造工程對于招商局而言不僅是量的提高，更具有質(zhì)的飛躍，是一次更大的考驗。招商局將勇于承擔、敢于挑戰(zhàn)、敏于應對、站穩(wěn)平臺、再創(chuàng)輝煌。

　　(本文章摘自9月18日“人民網(wǎng)”)